Le département des TI est souvent porteur de changements pour l’organisation et il est maintenant de commune pratique d’avoir la contribution d’une équipe de gestion du changement pour contrôler plutôt que subir les changements apportés par la modernisation d’une application. Cette équipe de gestion du changement est là pour s’assurer que la mise en place d’une nouvelle application modernisée sera structurante plutôt que perturbante. C’est, du moins, l’objectif.

Dans les faits, il est évident que l’on gère de mieux en mieux les impacts sur les usagers, mais qu’advient-il du département des technologies de l’information dans le cas d’une modernisation ?

Contrairement à un développement avec les technologies et méthodes déjà en place, la modernisation d’une application implique une rupture dans le quotidien d’un département TI. La gestion du changement pour les TI doit donc se faire en plus du projet lui-même. Cette gestion du changement est souvent mal planifiée, parfois négligée, voire même improvisée.

Il y a à mon avis trois types de changements sur l’organisation TI lors d’une modernisation :

• Changement de paradigme technologique : La matière première des travailleurs TI change. L’architecture, les langages, les outils logiciels utilisés ne sont plus les mêmes.
• Les façons de faire : Nouveaux paradigmes, nouvelles méthodes. Les documents d’analyse changent, les méthodes de design pour soutenir les nouveaux paradigmes changent, les méthodes pour tester, de nouveaux rôles apparaissent, les rôles existants se transforment et sont attribués différemment, des nouvelles expertises sont requises, d’autres deviennent obsolètes.
• La culture : Ce n’est pas toujours le cas, mais pour certaines organisations, il faut passer d’une culture de maintenance à une culture de livraison au moins pour la durée du projet. Ceci implique une ampleur de la tâche différente, de la pression de livraison, des équipes plus grandes, des risques plus élevés, de la construction plutôt que de l’adaptation.

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Face à ces trois types de changement, le gestionnaire TI fait face à un défi immense qu’il doit souvent relever sans nécessairement beaucoup d’aide : le diagnostique. Un diagnostique juste, réaliste et surtout objectif est essentiel à une gestion du changement efficiente.

En arriver à un bon diagnostique n’est pas une tâche facile. D’abord parce que le gestionnaire TI qui mème la réflexion est lui-même impliqué directement, ce qui peut l’amener à poser un diagnostique erroné car pas assez objectif.

Il est aussi possible que son diagnostique soit adéquat, mais qu’il suggère des investissements importants en gestion du changement au sein de son équipe. Il devra alors obtenir les budgets nécessaires.  En demandant des ressources budgétaires importantes pour l’adaptation de son équipe, le gestionnaire craindra une mauvaise évaluation de ses performances passées.

Finalement, la direction de l’organisation pourrait conclure que le gestionnaire TI profite de la situation pour «s’équiper» plus que nécessaire.