Pour faire suite à mon article précédent sur les impacts organisationnels pour le département des TI et le diagnostique qui s’impose, j’aimerais aborder la question du rôle de la gouvernance. La gouvernance doit faire partie intégrante de la gestion du changement de la fonction TI. Elle doit assurer l’alignement d’un projet de modernisation avec les objectifs corporatifs, le diagnostique juste et la planification de la gestion du changement.

La gouvernance peut jouer des rôles variés pour contribuer à un projet de modernisation en répondant à ces questions :

• L’alignement avec les objectifs de l’organisation influencera la cible visée pour l’organisation de la fonction TI. Par exemple, doit-on soutenir le service à la clientèle dans une vision log terme ou répliquer rapidement à une attaque de la compétition?
• Le diagnostique implique-t-il une restructuration? Le gestionnaire TI en place peut-il soutenir le changement et son profil correspond-t-il à ce qui est nécessaire à terme?
• La planification de la gestion du changement de l’équipe TI est-elle réaliste? A-t-elle seulement été planifiée (pas seulement 2 semaines de formation par ressource)? Réalise-t-on que l’insertion des tâches de gestion de changement TI décale la livraison des fonctions systèmes et augmentent les coûts ? Réalise-t-on que, de toute façon, si on les ignore, les délais et coûts s’inséreront éventuellement (peut-être même de façon plus importante)?

L’organisation doit s’assurer d’une certaine objectivité et doit s’impliquer dans la gestion du changement de la fonction TI. C’est un risque supplémentaire pour le projet de la laisser à la fonction TI elle-même. L’auto-évaluation a ses limites.

Comme l’intervention de consultants est souvent requise afin de procurer une expertise sur les nouvelles techniques, technologies et méthodes à déployer, l’équipe de gouvernance peut aussi faire appel à des consultants pour la gestion du changement TI. Dans un tel cas, les consultants devront avoir accès à l’équipe de gouvernance afin de pouvoir discuter ouvertement de la situation.  

D’importants enjeux humains sont en cause. Les ressources humaines de l’organisation doivent participer activement à l’équipe de gouvernance pour baliser toute l’opération.

Bien sûr, l’organisation souhaitera se protéger des firmes de consultants qui désireront par leur diagnostique augmenter leur participation au projet. Mentionnons simplement que certains y verront le levier idéal pour proposer une impartition. C’est à l’équipe de gouvernance de se prémunir contre ces situations – mandat clair et bien encadré, contrat, implication d’un gestionnaire interne pour piloter le dossier, etc.

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Ainsi, afin d’assurer une gestion du changement du département TI qui soit bien ciblée et contrôlée, l’équipe de gouvernance doit s’impliquer.

La fonction TI est un outil permettant à l’organisation d’atteindre ses objectifs.  Remodeler cet outil doit être fait dans le but d’atteindre les objectifs corporatifs. L’objectivité est essentielle.

Une distorsion entre les objectifs et l’organisation TI résultante entraînera un manque d’efficience réduisant la compétitivité de l’organisation… dans le moins dommageable des scénarios.

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Le département des TI est souvent porteur de changements pour l’organisation et il est maintenant de commune pratique d’avoir la contribution d’une équipe de gestion du changement pour contrôler plutôt que subir les changements apportés par la modernisation d’une application. Cette équipe de gestion du changement est là pour s’assurer que la mise en place d’une nouvelle application modernisée sera structurante plutôt que perturbante. C’est, du moins, l’objectif.

Dans les faits, il est évident que l’on gère de mieux en mieux les impacts sur les usagers, mais qu’advient-il du département des technologies de l’information dans le cas d’une modernisation ?

Contrairement à un développement avec les technologies et méthodes déjà en place, la modernisation d’une application implique une rupture dans le quotidien d’un département TI. La gestion du changement pour les TI doit donc se faire en plus du projet lui-même. Cette gestion du changement est souvent mal planifiée, parfois négligée, voire même improvisée.

Il y a à mon avis trois types de changements sur l’organisation TI lors d’une modernisation :

• Changement de paradigme technologique : La matière première des travailleurs TI change. L’architecture, les langages, les outils logiciels utilisés ne sont plus les mêmes.
• Les façons de faire : Nouveaux paradigmes, nouvelles méthodes. Les documents d’analyse changent, les méthodes de design pour soutenir les nouveaux paradigmes changent, les méthodes pour tester, de nouveaux rôles apparaissent, les rôles existants se transforment et sont attribués différemment, des nouvelles expertises sont requises, d’autres deviennent obsolètes.
• La culture : Ce n’est pas toujours le cas, mais pour certaines organisations, il faut passer d’une culture de maintenance à une culture de livraison au moins pour la durée du projet. Ceci implique une ampleur de la tâche différente, de la pression de livraison, des équipes plus grandes, des risques plus élevés, de la construction plutôt que de l’adaptation.

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Face à ces trois types de changement, le gestionnaire TI fait face à un défi immense qu’il doit souvent relever sans nécessairement beaucoup d’aide : le diagnostique. Un diagnostique juste, réaliste et surtout objectif est essentiel à une gestion du changement efficiente.

En arriver à un bon diagnostique n’est pas une tâche facile. D’abord parce que le gestionnaire TI qui mème la réflexion est lui-même impliqué directement, ce qui peut l’amener à poser un diagnostique erroné car pas assez objectif.

Il est aussi possible que son diagnostique soit adéquat, mais qu’il suggère des investissements importants en gestion du changement au sein de son équipe. Il devra alors obtenir les budgets nécessaires.  En demandant des ressources budgétaires importantes pour l’adaptation de son équipe, le gestionnaire craindra une mauvaise évaluation de ses performances passées.

Finalement, la direction de l’organisation pourrait conclure que le gestionnaire TI profite de la situation pour «s’équiper» plus que nécessaire.

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